Rosinenpicker, Diven, Regenmacher () von Karl Pinczolits

Increasing the effectiveness of a company's sales force translates directly into higher revenues and improved profitability. This requires classifying sales personnel by type and then managing them individually. Regardless of whether insurance policies or cars are being sold, optimizing sales performance for each type calls for its own managerial approach. The author describes the entire range of approaches in practical and accessible terms.

InhaltEinleitung 9Einführung 11Schnuppertest für Neugierige 12Typ, Gruppe und Milieu 14Messung der Verkaufsleistung 21Teil 1: Führen von Verkäufern -Was Sie dazu alles wissen müssen 23Verkaufsleiter 25Führung spüren 26Leistungssteigerung durch Führung 27Die drei Führungsdilemmas 30So sind Verkäufer 34Die Leistungspräferenz 35Die Leistungsintelligenz 37Die Leistungsmotivation 40Verkäufer typisieren 44Die Messung von Leistung 45Der "Typ, Gruppen und Milieu"-Schnelltest 49Exkurs: Warum das Modell funktioniert 61Teil 2: Verkäufertypen - Wie Sie die Leistungjedes Verkäufers steigern 63Die Aufsteiger 69Aufsteigermentalität 69Autonomie durch Erfolg 70So sind die Aufsteiger 71Typ 1: Der Einsteiger 71Typ 2: Der Ehrgeizige 75Typ 3: Der Erfolgreiche 78Typ 4: Der Leistungserbringer 82Typ 5: Der Regenmacher 85Merkmale der Aufsteiger 90Die Absteiger 92Tellerwäschermentalität 92Glückskinder und Pechvögel 93Der Einstieg in die Absteigermilieus 95So sind die Absteiger 97Typ 6: Der Rosinenpicker 98Typ 7: Der Optimierte 101Typ 8: Der Aussteiger 105Typ 9: Der Leistungsschwache 108Typ 10: Der Leistungsverweigerer 112Merkmale der Absteiger 116Die Beobachter 118Gute Arbeitsbilanz - miese Leistungsbilanz 118So sind die Beobachter 119Typ 11: Der Kaltstarter 119Typ 12: Der Kontakter 122Typ 13: Der Aufwändige 126Typ 14: Der Stabile 129Typ 15: Der Kümmerer 132Merkmale der Beobachter 136Die Subtypen 137Loyale Störungen 138Schwierig, aber erfolgreich 139So sind die Subtypen 140Typ 16: Die Primadonna 141Typ 17: Die Diva 144Typ 18: Der Schönwetterverkäufer 148Typ 19: Der Blender 152Typ 20: Die Wiederblüte 156Merkmale der Subtypen 158Krankheits-, Problem- und Papierkorbtypen 160Krankheitsgefährdete Typen 160Problemtypen 161Papierkorbtypen 162Teil 3: Leistungsgruppen und Milieus - Wie Siedie Leistung Ihres Verkaufsteams steigern 163Leistungsgruppen führen 167Wie Sie Leistungsgruppen bestimmen 170Führen der besten Verkäufer 173Führen durchschnittlicher Verkäufer 178Führen leistungsschwacher Verkäufer 182Leistungsmilieus führen 186Führen von Aufsteigern 188Aufsteiger: Die Selbststarter 190Führen von Absteigern 195Absteiger: Willy Loman 197Führen von Beobachtern 201Qualifizierung und Kompetenzaufbau 203Beobachter: Hans Fleißig 204Die Führungsansätze 207Verkaufskultur ist Leistungskultur 207Die Führungsinstrumente 214Typen 214Gruppen 216Milieus 216Die Führungswerkzeuge 217Abschließende Worte 222Anhang 225Der Leistungspräferenztest 227Das Leistungsdiagramm 229Die Verkäufertypen 230Die drei Leistungsgruppen 232Zielgruppen der Führung 234Danksagung 236Anmerkungen 237Register 243

Eine Erhöhung der Schlagkraft von Verkäufern wirkt sich direkt in höheren Umsätzen und einer verbesserten Ertragssituation der Unternehmen aus. Wie der Vertriebsprofi Karl Pinczolits zeigt, ist es hierfür nötig, Verkäufer in verschiedene Typen einzuteilen und sie individuell zu führen. Jeder Typ egal ob er Versicherungen, Telefonverträge oder Autos verkauft hat ein eigenes Leistungsmuster und benötigt einen optimalen Führungsansatz, mit dem seine Leistung gesteigert werden kann. Pinczolits beschreibt all diese Führungsansätze praxisnah und anschaulich.

Karl Pinczolits ist seit 30 Jahren im Verkauf und als Berater tätig. Er berät amerikanische, europäische und japanische Unternehmen. Er ist Gründer und seit 1991 Geschäftsführer der MCD-Unternehmensberatung, die auf Wachstumsberatung spezialisiert ist.