Fünf Wege zu organischem Wachstum () von Dietrich Neumann

InhaltGeleitwort von Dr. Michael Träm 9Einleitung: Organisches Wachstum generieren 13Nicht unmöglich: Antizyklisches Wachstum 14Organisches Wachstum, Wachstum ohne Reue 16Blick über den Tellerrand 18Kapitel 1: Die Erfolgsfaktoren zur Balancevon Demand Creation und Demand Exploitation 21Von Herstellern von Konsumgütern lernen 23Eindimensionales Denken überwinden 25Aktive Haltung einnehmen 27Engagement entwickeln 29Balance halten 30Kapitel 2: Der richtige Mix von Produkt-und Leistungsportfolio 39Auf den Kunden schauen 42Cisco: Kernkompetenzen mit Service "aufpeppen" 43Nicht abwarten 47Convergys: Kundenservice und Abrechnungen maßgeschneidert 47Kernkompetenzen nutzen 50CENTRICA: Der Multi-Utility-Branchenprimus 51ESCADA: Mode für Switcher 54Kapitel 3: Leistungsbezogene Preisgestaltung 61Wertversprechen erfüllen 63Produktinnovationen und Pricing in der Pharmaindustrie:Wie aus lästigen Nebenwirkungen gern bezahlteHauptwirkungen werden 64Immer schmerzhaft: Preisanpassungen 66T-Mobile: MultiMediaMessaging - oder die Kunst, eine neueKiller-Applikation zu bepreisen 68Microsoft: Neues Preismodell nach Kundenwunsch 71Die beste Kombination: Billig und gut 76Fielmann: Preiswert besser sehen 76Kapitel 4: Permanente Produktinnovation 81Nicht in Stein gemeißelt 83Sony: Spielend in die Zukunft? 85Kreativität ist Bedingung 88Pharmahersteller: Service - das neue Muss für alle,die verkaufen wollen 89Hochtief: Große Kunden durch neue Finanzierungsmodelle 94Die Risiken managen 99Exkurs: Arzneimittel-Entwicklung beschleunigen 100Finanzdienstleister: Strukturierte Finanzplanungals innovativer Vertriebsansatz 102Kapitel 5: Intensive Nutzung der Kundenschnittstelle 107So nah am Kunden wie möglich 1103M: Dem Kundenwunsch immer einen Schritt voraus 111Vom Konsumgüteranbieter lernen 114IXOS: Näher zum Kunden durch Reorganisation des Vertriebs 115Dell: Schwache Nachfrage ist keine Entschuldigung 118Ganz groß geschrieben: Motivation 121American Express: Incentives für Kunden und Handelspartner 122Ohne Systeme bleibt der Kunde unbekannt 125Bell South: Neue alte Kunden sind gute Kunden 127Kapitel 6: Eine Vision, gepaar mit gezielter Strategieund überzeugender Führung 131Strategie - kein "soft factor" 134Visionäres Produkt 135Philips und Douwe Egberts/Sara Lee:Edelkaffee als Lifestyle für alle 137Führung mit Weitblick 139Lufthansa: Mit Vision zu profitablem Wachstum -auch bei schwierigem Marktumfeld 140Management nicht nur auf Basis von Systemen 145Visa: Globales Networking für eine Karte 146Fazit 151Anhang 155Danksagungen 173Register 175

Kundennähe oder Produktinnovation? Es ist ein Grundproblem vieler Unternehmen, wenn sie sich auf einen dieser beiden Pole konzentrieren. Entweder die Firmen sind nahe am Kunden und erkennen alle seine Wünsche. Dann haben sie jedoch häufig große Schwierigkeiten dabei, innovativ tätig zu sein. Oder Unternehmen gelingt es, neue Bedürfnisse für neue Produkte zu wecken. Dann geht es regelmäßig um den schnellen Umsatz, und es zeigen sich nachhaltige Mängel dabei, langfristige Kundentreue zu schaffen. Richtig erfolgreich können Unternehmen nur sein, wenn ihnen die Balance zwischen Demand Exploitation und Demand Creation gelingt: Wenn sie sowohl innovativ als auch kundennah sind. Zahlreiche Praxisbeispiele (unter anderem von Pfizer, Hochtief, Sony, Cisco, Philips und Douwe Egberts / Sara Lee) illustrieren die Ausführungen.

InhaltsangabeInhaltGeleitwort von Dr. Michael Träm 9Einleitung: Organisches Wachstum generieren 13Nicht unmöglich: Antizyklisches Wachstum 14Organisches Wachstum, Wachstum ohne Reue 16Blick über den Tellerrand 18Kapitel 1: Die Erfolgsfaktoren zur Balance von Demand Creation und Demand Exploitation 21Von Herstellern von Konsumgütern lernen 23Eindimensionales Denken überwinden 25Aktive Haltung einnehmen 27Engagement entwickeln 29Balance halten 30Kapitel 2: Der richtige Mix von Produkt- und Leistungsportfolio 39Auf den Kunden schauen 42Cisco: Kernkompetenzen mit Service "aufpeppen" 43Nicht abwarten 47Convergys: Kundenservice und Abrechnungen maßgeschneidert 47Kernkompetenzen nutzen 50CENTRICA: Der Multi-Utility-Branchenprimus 51ESCADA: Mode für Switcher 54Kapitel 3: Leistungsbezogene Preisgestaltung 61Wertversprechen erfüllen 63Produktinnovationen und Pricing in der Pharmaindustrie: Wie aus lästigen Nebenwirkungen gern bezahlte Hauptwirkungen werden 64Immer schmerzhaft: Preisanpassungen 66T-Mobile: MultiMediaMessaging - oder die Kunst, eine neue Killer-Applikation zu bepreisen 68Microsoft: Neues Preismodell nach Kundenwunsch 71Die beste Kombination: Billig und gut 76Fielmann: Preiswert besser sehen 76Kapitel 4: Permanente Produktinnovation 81Nicht in Stein gemeißelt 83Sony: Spielend in die Zukunft? 85Kreativität ist Bedingung 88Pharmahersteller: Service - das neue Muss für alle, die verkaufen wollen 89Hochtief: Große Kunden durch neue Finanzierungsmodelle 94Die Risiken managen 99Exkurs: Arzneimittel-Entwicklung beschleunigen 100Finanzdienstleister: Strukturierte Finanzplanung als innovativer Vertriebsansatz 102Kapitel 5: Intensive Nutzung der Kundenschnittstelle 107So nah am Kunden wie möglich 1103M: Dem Kundenwunsch immer einen Schritt voraus 111Vom Konsumgüteranbieter lernen 114IXOS: Näher zum Kunden durch Reorganisation des Vertriebs 115Dell: Schwache Nachfrage ist keine Entschuldigung 118Ganz groß geschrieben: Motivation 121American Express: Incentives für Kunden und Handelspartner 122Ohne Systeme bleibt der Kunde unbekannt 125Bell South: Neue alte Kunden sind gute Kunden 127Kapitel 6: Eine Vision, gepaar mit gezielter Strategie und überzeugender Führung 131Strategie - kein "soft factor" 134Visionäres Produkt 135Philips und Douwe Egberts/Sara Lee: Edelkaffee als Lifestyle für alle 137Führung mit Weitblick 139Lufthansa: Mit Vision zu profitablem Wachstum - auch b